La mecha que enciende los motores de la recuperación

Algunos atribuyen esta resistencia a dos sistemas cardinales de la estructura social: las familias y las empresas, pero la dosis de “inmaterialidad” de la economía moderna no deja de crecer inexorablemente. Parte de ese valor inmaterial, no mensurable pero sí observable, de una empresa es el deseo de quien la crea y de quién trabaja en ella. Su pasión, su energía creativa, el ímpetu con que afronta las dificultades y sus ganas de superación. Movimientos imperceptibles pero que lo cambian todo. Van más allá de la capacidad de interpretar las tendencias del mercado e identificar los recursos. En los momentos difíciles, reforzar este motor, que está hecho de dinámicas “sutiles”, humanas, resulta decisivo.

Un gurú del management, Ikujiro Nonaka, profesor octogenario de la universidad de Tokio, lleva toda la vida convencido de ello. Hace poco dedicó un libro escrito con Hirotaka Takeuchi a las “empresas sabias”, aquellas que son capaces de incidir en las relaciones humanas para infundir nuevos conocimientos en las prácticas organizativas, convirtiéndolas en acción e innovación continua a nivel individual, empresarial y social. En una entrevista, este profesor decía que “la organización debería tender a la verdad, la bondad y la belleza. Se trata de acercarse al ideal”.

Una economía más a la medida humana. Es lo que pide gran parte de la sociedad desarrollada. Por eso no es extraño que incluso quien no se dedique a la empresa se ocupe de estos temas. Como sucedió hace unos días en el Círculo del Subsidiario, con un periodista (Ferruccio de Bortoli) y un sacerdote (Julián Carrón) hablando de lo que significa el cambio de la persona en una empresa.

¿Cómo fortalecer ese “quid” no mensurable que es el deseo y la confianza, es decir, la certeza de poder construir, crear empresa, trabajar en condiciones complicadas o seguir buscando un empleo?

Carrón subrayaba el camino más humano y realista, una relación auténtica entre personas, como la mecha capaz de arrancar el motor. Porque la empresa, según De Bortoli, es una comunidad de personas libres y responsables, no un mero conglomerado de recursos humanos sin alma. Llama la atención que ya no se quiera hablar de empleados, sino que se prefiera utilizar el término “colaboradores” porque, para responder a los desafíos del cambio, es decisivo que los trabajadores compartan los fines de la empresa.

Esta es la experiencia de muchas empresas que han vuelto a crecer con cierta consistencia, y es el motivo por el cual el teletrabajo se debe considerar una medida excepcional porque el trabajo no es un asunto individualista sino un compromiso común y relacional.

Esto también está cambiando la manera de concebir la dirección de una empresa y su relación con la llamada “compliance”, las formas de alcanzar la conformidad con determinadas normas, reglas o estándares. Si la empresa crece como comunidad de personas no bastará con un reclamo a las reglas para que la empresa encuentre su lugar en la sociedad. Según Carrón, solo el “contagio” del ejemplo positivo entre las personas puede marcar la diferencia y cargar el depósito para avanzar con más rapidez. “El yo renace delante de una presencia”, decía Luigi Giussani, citado varias veces durante el diálogo.

Todos sabemos lo que pasa cuando tenemos la suerte de trabajar con personas capaces de enriquecernos desde el punto de vista humano y profesional, nos hacen trabajar mejor. De Bortoli añadió que la capacidad de ponerse en marcha y animarse mutuamente no es algo que se improvise.

Esa cultura del ejemplo nace del amor a ideales vividos con convicción, de aceptar el sacrificio necesario para alcanzar un objetivo. Incluso de custodiar los propios errores y fracasos, de no reducir el deseo (etimológicamente “sentir la falta de las estrellas”) a deseos parciales. Y sobre todo, afirmó Carrón, nace de la conciencia de que nunca se sabe lo suficiente, nunca se acaba de aprender, tanto en el ámbito humano como en el profesional. Experiencial que también admitió De Bortoli cuando, siguiendo por curiosidad un curso online para periodistas, se dio cuenta de que no sabía muchas de las cosas que allí se explicaban. O cuando tuvo la ocasión de asistir a un proceso de selección en una empresa cuyos candidatos hacían preguntas a los seleccionadores y estos se sometían a su curiosidad.

¿Cómo hemos salido del momento más duro del Covid? ¿Vencidos? ¿Deseando tan solo olvidarlo? ¿O hemos aprendido algo? De la respuesta a esta pregunta depende también el futuro de nuestras empresas.